公司黨委書記、董事長曾光安
2017年4月20日，習近平總書記在廣西主持召開座談會時，曾談到制造業(yè)問題。 他說，一個國家一定要有正確的戰(zhàn)略選擇。我們的戰(zhàn)略選擇就是要繼續(xù)抓好制造業(yè)。中國是個大國，必須要做強實體經(jīng)濟，不能“脫實向虛”。要虛實結(jié)合，以實為 基礎(chǔ)。制造業(yè)是實體經(jīng)濟的重要組成部分。要以創(chuàng)新驅(qū)動，實現(xiàn)新舊動能轉(zhuǎn)換。同時，做好知識和人才的積累。
習總書記的這段話，從戰(zhàn)略的高度概括了中國制造業(yè)的發(fā)展問題。我所談的中國制造業(yè)國際化的四條路徑，就是結(jié)合柳工的發(fā)展實際，對習總書記這段話的具體闡釋。
匹配制造業(yè)國際化路徑的能力與風險等級
對于制造業(yè)國際化來說，選擇不同的路徑，面臨著不同的風險等級，要求匹配不同的能力等級。國際營銷是國際化階段的初級階段，其特點是靈活、易行，獲取海 外代理商，可以較快建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)，其風險等級是最低的，能力等級對于中國企業(yè)來說處在第二個等級。綠地投資屬于中級階段，特點是投資回收周期長，在大 市場可以深深扎根，獲取當?shù)厥袌鲑Y源和市場份額，輸出技術(shù)和管理等，其所面臨的風險較大，能力要求也較高。而收購兼并屬于高級階段，它的特點是直接獲取技 術(shù)、產(chǎn)品、市場、品牌、人才、供應(yīng)鏈等海外資源；收購交易復雜，整合難度大，成功與失敗率參半。其不僅需要很高的能力，而且也面臨著很大的風險。戰(zhàn)略聯(lián)盟 作為一種綜合模式，內(nèi)容和形式多樣靈活；市場和合作伙伴選擇難度大。所面臨的風險與所要求的能力都處在中等水平。柳工是在2003年提出國際化戰(zhàn)略布局的，目標是到2020年從中國走向世界，成為中國的全球企業(yè)。換句話說，這一階段柳工仍以國內(nèi)為主要支點，探索國 際化之路。2020-2030年的目標是成為世界級的中國企業(yè)，在全球市場中全方位競爭，利用全球資源進行生產(chǎn)，運用全球營銷網(wǎng)絡(luò)推廣經(jīng)營。
中國制造業(yè)國際化的第一路徑：國際營銷
柳工的國際化發(fā)展可以追溯到1993年。當年，柳工獲得了進出口許可證，開始做進出口貿(mào)易。歷經(jīng)十年，成果卻微乎其微，因為根本找不到目標客戶。每年最 多也就賣十幾臺設(shè)備，最少的時候甚至賣過三五臺。2003年，柳工轉(zhuǎn)變策略，立足于市場，主動走出去，到購買柳工設(shè)備的七個國家，拜訪代理商。第一站到了 摩洛哥卡薩布蘭卡。摩洛哥代理公司的創(chuàng)始人原籍敘利亞，之前逃難到摩洛哥，從建筑工干起，后來成為摩洛哥第二大建筑商。2003年，這位創(chuàng)始人已是八十高 齡。我和他進行了深談。臨分別時，他說，你們中國的年輕人要好好干，中國人民熱愛和平，中國未來的發(fā)展定會前景無限。他的一番話讓我熱淚盈眶。我問他，你 的兒子都快60歲了，你什么時候考慮退休？他回答說，等我去見真主安拉的那天，我才會永遠休息。他的回答讓我很感動，我說我今后一定再來看你。過了十年， 為了兌現(xiàn)諾言，我在2013年，專門從歐洲飛到摩洛哥。老先生已是九十歲高齡了，可仍堅持每天上班。他已經(jīng)記不得十年前說過的話，但我仍清楚地記著。 2003年，中國的GDP總量排名在全球第六位，2013年中國已超過日本。2003年全年柳工的設(shè)備在當?shù)刂荒苜u出5~10臺，到2013年銷量已經(jīng)超 過了200多臺，占據(jù)當?shù)厥袌龅氖孜弧?/span>
這次回國之后，我向國 際部的同事們談了自己的感受，“天下之事，因循則無一事可為；奮然為之，亦未必難。”這是引用的明代歸有光《奉熊分司水利集并論今年水災事宜書》里的一段 話。我的個人理解是，世界上沒有不可能，做不到的事情，只要創(chuàng)新地做，發(fā)奮地做，有激情地做，也不一定很難。柳工從2003年開始開發(fā)國際代理商，到2010年已經(jīng)由最初的7家，增長到100多家。柳工的海外代理商會議，參會最多的時候，有110多個國家的代理商，通常情況下是80個左右。柳工用了8年時間，走過了歐美國家同行50多年、日本30多年的發(fā)展歷程。
從柳工的實踐來看，國際營銷與國際貿(mào)易是兩個概念。我認為，國際貿(mào)易就像水上的浮萍，隨風漂移。因為企業(yè)不知道自己的客戶是誰，更不了解客戶的感受與意 見。所謂國際貿(mào)易，對企業(yè)來說，產(chǎn)品一出中國海關(guān)，整個貿(mào)易過程就算完成了。國際營銷則不然，首先要確定國外的目標客戶。每個客戶就像是一棵樹，只要悉心 照顧，一棵樹就會成長為一片森林。經(jīng)過十幾年的努力，柳工的全球海外客戶已經(jīng)積累到5萬多家。
國際營銷里還有一個重要問題，那就是品牌。是做自主品牌，還是做貼牌，這是一個戰(zhàn)略選擇。據(jù)我的觀察，國內(nèi)的一些企業(yè)，在海外沒有自己的品牌，只是國外 品牌的代工廠。一個企業(yè)如果沒有自己的品牌，前端沒有研發(fā)、沒有技術(shù)、沒有創(chuàng)新，與之同時也就失去了自己的營銷渠道、自己的目標客戶，剩下來就只能做中間 的制造環(huán)節(jié)，而這是最低端，也是最辛苦的。研發(fā)、營銷高高地翹起來，制造低低地落下來，這就是著名的制造業(yè)微笑曲線。
柳工一開始就堅定地做自己的品牌，堅決拒絕貼牌。2004年的時候，有一家歐洲企業(yè)勸柳工不要進軍歐洲市場，并還提出了一個極具吸引力的條件，每年購買 柳工500-1000臺設(shè)備。要知道，柳工2003年全年的出口才幾十臺，對當時的柳工來說，這不能不說是一個巨大的誘惑。當然，后面的結(jié)果大家都知道 了，柳工不做貼牌，要打造自己的品牌。目前，柳工在全球所有國家都是使用柳工的品牌。
做國際營銷要想成功，必須解決好幾個關(guān)鍵要素。
第一，要深入了解國際市場、客戶、競爭對手和標桿，也就是要做好市場調(diào)研。做不好國際營銷的市場調(diào)研，就不可能做好國際營銷。
第三，要選擇熟悉當?shù)厥袌龅拇砩蹋槠涮峁┽槍π缘姆?wù)支持，同時也要制定國際代理商的基本準入門檻，這個門檻包括如價值觀、企業(yè)實力、服務(wù)和配件、員工能力、公司文化等因素的考量。對代理商，要有一個考核期，而代理權(quán)必須要設(shè)置期限。
第四，要派駐區(qū)域營銷服務(wù)代表，全力以赴支持代理商。柳工的區(qū)域營銷代表，要同時管理3-5個國家的代理商，平均下來，一個季度要走一個國家，一年到頭都在奔波之中。
第五，要不斷改進和開發(fā)適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品和技術(shù)。
舉例來說，2006年我們出口到美國的設(shè)備，一下子壞了十幾臺，且都是同樣的問題，問題都出在司機座椅上。在國內(nèi)則沒有出現(xiàn)這樣的情況，當時沒經(jīng)驗，弄 不清是怎么回事。后來了解到，美國司機的平均體重比中國司機的平均體重高很多，而司機座椅是按照中國標準設(shè)計的，美國司機使用后，座椅很快就壞了。總結(jié)起 來說，在中國研發(fā)的產(chǎn)品，出口到美洲、非洲和歐洲是完全不一樣的，必須根據(jù)實際使用條件進行改進。
第六，要規(guī)范國際業(yè)務(wù)體系，加強品牌的培養(yǎng)和提升。對于中國制造企業(yè)來說，業(yè)務(wù)體系建設(shè)，品牌培養(yǎng)，都是我們的弱項，必須花大力氣去解決。
第七，要防范知識產(chǎn)權(quán)風險與信用風險。在知識產(chǎn)權(quán)的保護上，我們在國內(nèi)的進展很緩慢。為了防范信用風險，柳工與中國出口信用保險公司開展了積極合作。
第八，要尊重當?shù)氐姆桑鹬匦袠I(yè)規(guī)則，尊重當?shù)氐奈幕兔袼住＿@一點不是說一說的事情，需要切切實實去做。同時，因為制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值很高，每個國家都設(shè)置了大量的技術(shù)壁壘、貿(mào)易壁壘、法規(guī)壁壘等來制約別國的市場準入，這些在國際營銷階段必須深入了解。
中國制造業(yè)國際化的第二路徑：綠地投資
正是因為存在以上諸多制約因素，我在2006年隨國家領(lǐng)導人首次訪問印度時，就打算在海外設(shè)廠。當時一起去的有10家企業(yè)的CEO，最終決定在當?shù)亟◤S的只有兩家，其中一家就是柳工。
柳工之前就為海外建廠做了人才準備。鎮(zhèn)江工廠的副總經(jīng)理梁偉森被派到英國去留學一年。籌建印度工廠時，他剛在英國學了半年，就轉(zhuǎn)去印度建設(shè)新的工廠。與 他一起到印度工作的還有做采購、人力資源管理等部門的四位同志，這四位同志當時的英語水平都不行，但他們憑著奉獻精神，花了一年時間就把工廠建起來了。當 時，我只向他們提了學習印度英語的要求，一年之內(nèi)，他們五個人的語言都過關(guān)了。工廠是建 好了，但前期一直虧損，大家面臨著很大的壓力。熬過四年多的時間，工廠才開始盈利，現(xiàn)在已成為印度的最佳工廠之一。2016年，它獲得印度政府頒發(fā)的兩項 大獎，一項是“最佳國外投資商”獎，另一項是“中印榜樣企業(yè)”獎。中國人首次在南亞那片完全陌生的地方，由半懂英語的人帶隊干出來的工廠，幾年之后變成印 度最好的工廠，而且是工程機械行業(yè)少數(shù)盈利的工廠。可以說，柳工在印度建廠的戰(zhàn)略性選擇是正確的。印度工廠在開業(yè)慶典時，曾有印度政府三位部長到訪。其中 一位重工部部長在會談中問我的第一個問題就很尖銳。他說，你們中國人怎么敢到印度建工廠？我說，印度是經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿艽蟮膰遥犃撕芨吲d。我說的第二 點他雖然不高興，但也不能否認符合實際，就是印度的基礎(chǔ)設(shè)施非常落后，需要柳工的產(chǎn)品。我這么說是有依據(jù)的，當時的印度沒有一米高速公路。第三條，柳工印 度工廠可以為印度承包商、港口、煤礦等客戶提供更好的服務(wù)，加快交貨速度。他又問，柳工在印度建工廠花了多長時間？我說一年，他很驚奇，建一個這么大規(guī)模 的工廠才花一年？我們印度至少要干三年。我笑了，我們在國內(nèi)建同樣規(guī)模的工廠只需要六個月。
當然，柳工印度工廠也并不是一帆風順的。有一段時間，印度員工鬧罷工。當時我們決定挑選一些員工送到柳工總部培訓三個月，我們的工人帶他們干活，他們教 我們的工人學英語。印度的工人在柳州培訓后，感受到了中國企業(yè)的文化和中國的高速發(fā)展，回國后就不再罷工了。這個時刻就體現(xiàn)出企業(yè)形象、企業(yè)文化的核心作 用。
為什么選擇印度來建設(shè)工廠（綠地投資）？有幾個關(guān)鍵因素是我們重點考量的。第一，是 否有適合于長期戰(zhàn)略發(fā)展的大市場以及是否有較大的市場輻射能力。也就是說，它本身的市場要足夠大，有潛力輻射中東市場甚至非洲市場。柳工印度工廠具備這樣 的條件。第二，政治是否穩(wěn)定、法律是否相對健全。第三，產(chǎn)業(yè)是否發(fā)達，有沒有一定的制造業(yè)和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，有沒有合適的并購對象。第四，是否擁有低廉的人力 資源和智力資本。印度最大的優(yōu)勢就是，受過教育的人都講英語，工程師、計算機人才充足,智力成本較低。最初，與國內(nèi)相比，人力資源成本大概是我們的十分之 一，現(xiàn)在相當于我們的五分之一。第五，早期應(yīng)該輕資產(chǎn)，并關(guān)注貨幣的匯率。第六，要注重本地人才隊伍的建設(shè)。第七，市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)周期長，本地研發(fā)和本地采 購是難點。第八，需要絕對的耐心和戰(zhàn)略忍耐度。這一點非常重要，因為資源整合、人才培養(yǎng)、市場變化等等都考驗耐心，沒有耐心不行。柳工印度工廠最初虧損了 四五年的時間，當時我們肩頭的壓力有多大可想而知。
這里面還有一個問題需要解決，就是選擇獨資還是合資。柳工曾想與印度的一個大企業(yè)談合資的問題，談了三次連一個問題都沒有談成。印度駐中國使館的投資顧問建議，就不要合資了，可以直接投資。因為兩家企業(yè)的理念、文化、商業(yè)習慣等一系列方面存在很大的差距。
中國制造業(yè)國際化的第三路徑：收購兼并
中國制造業(yè)國際化的第二條路徑之后，是第三條路徑，即收購兼并。我個人認為，收購兼并是企業(yè)管理的最高境界，是一種科學與藝術(shù)的相互結(jié)合。按照中國武術(shù)的說法，這叫做巔峰對決。收購兼并相比國際營銷、綠地投資要復雜一些。柳工為什么在波蘭進行收購兼并？
從我個人角度來說，與我上大學時閱讀的波蘭文學作品《農(nóng)民》（也譯為《農(nóng)夫）有關(guān)。這是一部獲得諾貝爾文學獎的作品。波蘭作家萊蒙特一直窮困潦倒，后來 才獲得諾貝爾文學獎。作者從描寫波蘭農(nóng)村的夏天開篇，循著季節(jié)的腳步，展開秋天、冬天、春天的美麗畫卷，緩慢流淌著波蘭農(nóng)村的風土人情，許多景色與人物都 似曾相識，引起我強烈的共鳴。2006年，我第一次去波蘭，就想起自己20年前讀的這本書。我問當?shù)氐目蛻簦惺裁赐袠I(yè)的廠家或者競爭對手。他就談到了 波蘭HSW公司（意為具有鋼鐵般意志的煉鐵廠），一家生產(chǎn)民用重型工程機械設(shè)備的企業(yè)。其前身是在二戰(zhàn)期間，波蘭人民為保家衛(wèi)國、實現(xiàn)民族復興，在波蘭東 南部喀爾巴阡山省境內(nèi)的斯塔洛瓦沃拉(Stalowa Wola)地區(qū)為軍隊建立的鋼鐵廠及軍工廠，廠區(qū)就建在一片森林之中。后來，我圍著這家工廠轉(zhuǎn)了一圈，確實很美。更有吸引力的是，它是一家聞名全球的推土 機及重型工程機械制造商，同時也是齒輪傳動技術(shù)的領(lǐng)先者。因此，柳工收購這樣一家工廠，花費了比較長的時間。直到2011年1月，雙方才在北京簽署了初步 并購協(xié)議。之后，雙方又談判了一年，才基本完成對波蘭HSW公司民用工程事業(yè)部的收購。
當年，柳工為什么要花這么大精力購買這家企業(yè)？為什么不像在印度那樣直接建廠？柳工對此有多重戰(zhàn)略考量。
第一，這家工廠的推土機產(chǎn)品線全球排名靠前，排在美國、日本廠家之后。我的判斷是，在中國投資10億，花十年時間也不一定達到這樣的水平。可以肯定地 說，柳工花錢做了一筆好生意。這樣，柳工就很容易進入歐洲工程機械高端市場，較好應(yīng)對客戶的多樣化需求，以及熟練應(yīng)對東歐尤其是歐盟復雜繁難的技術(shù)法規(guī)。
第二，波蘭是歐盟制造成本最低的國家。僅就工資水平來看，波蘭工廠工人的工資比上海工廠工人的還要低一點。
第三，波蘭工廠擁有比較成熟的工程機械制造技術(shù)。在歐洲，培養(yǎng)訓練一批技術(shù)熟練的工人需要較長時間。波蘭加入歐盟之后，按照歐盟的要求，三到五年間，國 有企業(yè)必須進行私有化。波蘭原來是社會主義國家，這家企業(yè)是國有企業(yè)，加入歐盟后必須盡快私有化。當時時間很緊，這家企業(yè)急于找到買家，但西歐傳統(tǒng)制造業(yè) 產(chǎn)能普遍過剩，沒有企業(yè)愿意購買。柳工當時打算在歐洲建廠，這正是千載難逢的機會。收購的價格也合理，大概花了3.5億元人民幣。隨后，柳工還在2013 年收購了一家齒輪廠——ZZN傳動件。它生產(chǎn)的是高鐵齒輪系列，并且是這一領(lǐng)域的龍頭企業(yè)美國GE公司的供應(yīng)商，所生產(chǎn)齒輪的最大直徑可以達到1.5米。 當時的購買價格也就是幾千萬人民幣。很清楚，并購的最大的好處就是直接把技術(shù)買過來，包括多年的技術(shù)、經(jīng)驗、成果、客戶、市場積累。當然，并購之后如何消 化，能否盈利是一個大問題。
2016年6月，柳工與波蘭國家研發(fā)中心共同建立了柳工歐洲研發(fā)中心。有兩個獎可以說明柳工在波蘭取得的成績，一個是“波蘭最佳國外投資”獎，一個是“波蘭最佳雇主”獎。
收購兼并不僅可以進行技術(shù)轉(zhuǎn)移，而且能夠獲得新的技術(shù)。據(jù)我了解，中國裝備制造業(yè)將成熟技術(shù)輸入到歐盟，柳工是第一家。不進行并購，就很難實現(xiàn)這件事情，包括之前的國際營銷和綠地投資就不可能實現(xiàn)。
收購兼并后如何進行整合，我有幾點體會。
第一，收購標的一定要和自己的發(fā)展戰(zhàn)略高度契合。與發(fā)展戰(zhàn)略不契合的收購不會取得成功。戰(zhàn)略不契合，隨后的整合就會出大問題，比如市場、產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源，包括其他目標，如果南轅北轍就不可能產(chǎn)生合力，就無法繼續(xù)合作。
第二，收購的目的是快速獲取市場和資源，不是花錢讓別人掌管。
第三，打算并購之前，就必須充分考慮整合的要點和難點，要在談判過程中設(shè)計好策略，包括其中的風險點。僅憑沖動投了資金，最后的結(jié)果肯定要出大問題。不要說中國剛剛走出國門的企業(yè)，即使在國際市場摸爬滾打了幾十年的美國企業(yè)，在中國跌倒的也并不鮮見。
第四，自己的核心利益不能少，同樣對方的核心利益也不能少，這樣才能把對手變成長期合作的朋友。
第五，要關(guān)注并尊重當?shù)氐姆伞⒐臀幕曀住?br /> 第六，整合計劃和關(guān)鍵人員的安排是收購和整合成功的核心。
第七，整合的難點在于，文化和價值觀、市場網(wǎng)絡(luò)和品牌差異。說到品牌，波蘭企業(yè)有品牌，柳工也有品牌，又都生產(chǎn)推土機，這個品牌整合過程是非常痛苦的。
第八，整合要有耐心和策略，原來設(shè)想的不一定能完全實現(xiàn)。
從以上幾點來說，并購整合確實是企業(yè)最高的管理藝術(shù)。
中國制造業(yè)國際化的第四路徑：戰(zhàn)略聯(lián)盟
至于說到中國制造業(yè)國際化的第四條路徑—戰(zhàn)略聯(lián)盟，有多種組合方式。以阿根廷為例，那里存在外匯管制、配額、進口許可等一系列問題。柳工在那里開展了戰(zhàn) 略聯(lián)盟，我們不投資，只在本地進行叉車組裝。第一年，柳工在當?shù)厥袌雠琶坏降谒摹＝衲陼崿F(xiàn)組裝近一千多臺叉車，做到這個規(guī)模，就是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟。
柳工的國際化為什么成功？到目前為止，柳工的國際化是相對成功的。
柳工為什么成功？我想，大致有七個方面的原因。
第一，立意高遠的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略思路，打造“開放的國際化的柳工”。柳工的愿景就是把柳工做成世界級的工程機械企業(yè)，這是柳工的使命也是國家的使命。
第二，簡單說就叫入鄉(xiāng)隨俗。柳工尊重印度、波蘭等世界各地的員工，尊重他們的生活習慣。比如，柳工請波蘭的文工團到中國巡演，并請來工廠所在地的工會領(lǐng)袖、政府官員，與柳工總部所在地柳州市結(jié)成友好城市。
第三，培養(yǎng)并引進國際化人才。舉例來說，2003年柳工只有5個人會說英語，現(xiàn)在柳工在各個領(lǐng)域都有會說英語的人才，僅中國員工就達上千人，大多數(shù)還具有專業(yè)背景。
第四，強大的研發(fā)體系與國際接軌的運營體系。為建立柳工研發(fā)體系，開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品，戰(zhàn)略、財務(wù)、采購、IT、HR、HSE（健康、安全、環(huán)境三位一體的管理體系），加起來大約投入了數(shù)億元人民幣，用來提升企業(yè)內(nèi)部的管理水平，達到管控全球公司的目的。
第五，從一開始就注重推廣、提升柳工品牌的國際形象。2003年的時候，柳工把全球同行業(yè)品牌做了三個層次的分類，最下面接近原點的都是中國品牌，包括 柳工在內(nèi)。中間層次的，有韓國、日本、歐美的一些企業(yè)。最上面的是全球頂尖的排名前5的企業(yè)。柳工從原點做起，最終要把柳工打造成世界品牌。2008年， 柳工從美國聘請了一位品牌總監(jiān)，全面管理柳工的國際品牌。
第六，風險防范，與“中國信保”合作，最大限度降低出口風險，建立強大的風險防控體系。
最后，企業(yè)始終要保持積極進取的精神。
中國制造業(yè)國際化面臨的新挑戰(zhàn)
中國制造業(yè)國際化面臨的新挑戰(zhàn)是多方面的。
第一，全球經(jīng)濟和政治的不確定性。第二，全球貨幣體系的重構(gòu)，美元兌換人民幣、歐元、盧布、巴西雷亞爾，每天都在不停的變化，這給國際貿(mào)易和投資帶來了巨大風險。
第三，政治歧視、技術(shù)壁壘和貿(mào)易保護主義。
第四，全球制造業(yè)產(chǎn)能的嚴重過剩和過度競爭。
最后，全球化趨勢有可能終結(jié)，逆全球化的趨勢在增大。
